EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

 

El cambio en las organizaciones

En el tiempo que nos encontramos, el cambio es parte de la vida cotidiana; o, mejor dicho, el cambio es el distintivo de la vida actual y quien se resista quedara inevitablemente fuera del sistema. Con distintas intensidades, los cambios llegan y trastocan los sentidos, hábitos, valores, gustos, y por lo tanto los mercados.

El cambio es considerado como todo aquello, que se modifica en el entorno, y está fuera de nuestro control, que llega a nuestro ambiente, es el resultado de una innovación realizada por alguien o el azar.

Los cambios son inexorables aun donde la tradición parece tener mayor arraigo. Por lo tanto, solo resta medir el efecto de las transformaciones y responder a ellas, para hacerlo en forma certera, conviene identificar sus cualidades distintivas:

ü  VELOCIDAD: rápida transformación del mercado.

ü  DIRECCION: Todas las transformaciones dejan un claro aprendizaje: el cambio no va en una sola dirección. También puede modificar su sentido e ir hacia atrás, reposicionar un producto que parecía destinado al olvido, o directamente cambiar de rumbo. Los cambios son multidireccionales.

ü  ESTRUCTURAL O COYUNTURAL: si es difícil prever los efectos que provocará un cambio, también resultará complejo discernir la profundidad de una transformación. Las alteraciones no siempre son estructurales; sus consecuencias no siempre son definitivas y, en muchos casos, esos cambios son en realidad simples turbulencias de corto plazo.

Sufrir los cambios o aprovecharlos: esa es la disyuntiva que se enfrenta a la hora de tomar una decisión ante situaciones de incertidumbre y enfrentar resistencias. Para disfrutar de la segunda opción, es necesario entender los fenómenos transformadores que se producen en el mercado y en las organizaciones, a su vez en las personas mediante fenómenos sociales y psicológicos.

La transformación que lleva a lo nuevo es compleja, y si tiene éxito, quienes son su objeto van sufriendo mutaciones en su relación con la innovación propuesta hasta llegar a comprometerse con ella. Hay dos impulsos fundamentales que gobiernan ese recorrido y durante todo el trayecto y actúan como fuerzas contrapuestas: una de ellas facilita la aceptación del cambio; la otra, frena su desarrollo.

La primera es la neofilia, un impuso psicológico de fascinación por lo nuevo. Arrastra hacia la aceptación de lo nuevo.

La segunda es la neofobia, la aversión por la novedad. Arrastra hacia la oposición al cambio.

Ambas colisionan entre si durante todo el ciclo de desarrollo de un cambio. El tránsito entre estos 2 polos, suele no ser lineal.

 Uno de los modelos más aceptados para representarlo es el de “la curva de cambio” creada por Elizabeth Kubler Ross y perfeccionada por Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott. Muestra las etapas ideales de un recorrido hacia el cambio.

La curva del cambio tiene 4 fases: negación, resistencia, exploración y compromiso.

El objetivo de quien impulsa la innovación, ya sea en el seno de una organización, o en un segmento del mercado, es que la negación inicial se convierta en compromiso al final del proceso. Quienes buscan impulsar la transformación tienen la tarea de disminuir el temor al riesgo de adoptar lo nuevo.

Las cuatro fases de resistencia al cambio se producen siempre que se propone algo nuevo. Frente a este fenómeno universal, la gestión de la innovación es imprescindible. La gestión exige, en el nivel de los negadores, información, orientación y exposición al fenómeno. En el de los resistentes, argumentos positivos, que ataquen las causas reales, no las manifiestas, de las resistencias. En el de los usuarios, precoces, todas las herramientas, posibles para facilitar la experimentación con manipulación de productos o situaciones nuevas y por último en el de los comprometidos, allanar el acceso al compromiso por medio de financiación, y facilitar la distribución y el cuidado de ese vínculo recordando las ventajas de lo nuevo.

El análisis de los desafíos que puede presentar cada uno de estos cuatro grupos llevara a analizar una variable fundamental a ponderar si se pretende medir cualquier proceso de innovación: el costo total de la adopción del cambio. Surge de consolidar la suma de acciones que se deberán impulsar para sostener la adopción de una innovación.

Algunas serán modificaciones operativas; otras, culturales. Serán diferentes si se trata de impulsar un cambio en una organización, o el lanzamiento de un producto al mercado. Pero todas tendrán un costo.

Integración de conocimiento

La gestión del conocimiento no solo tiene que ver con la distinción entre los varios tipos de conocimiento y sus interacciones, sino también con la interdependencia especifica entre conocimiento y contexto organizacional, por tanto, el cambio del perfil organizacional, afecta profundamente las reglas de la gestión del conocimiento.

La ventaja competitiva de una empresa, radica en su conocimiento propio idiosincrásico, difícil de imitar y puede extenderse más allá, por ejemplo, mediante fusiones, alianzas o cuando una empresa quiere integrar conocimiento entre sus diferentes unidades de negocio.

 La gestión del conocimiento tiene dos desafíos:

1.       Como gestionar el nuevo conocimiento genuino

2.       Como compartir el conocimiento y que proceso de aprendizaje desarrollar

Al analizar e implementar los procesos de integración de conocimiento, deben considerarse 2 aspectos:

a)       Las características del negocio y de la organización, perfilan la importancia del nivel corporativo.

b)      La tradición, cultura, recursos y capacidades varían ampliamente entre empresas

Así mismo como la compatibilidad y la viabilidad de un plan de integración de conocimiento y en consecuencia, el planteamiento de gestión más adecuado.

 

Tipos de conocimiento

Explicito – individual – externo

Colectivo – implícito – interno

Aprendizaje y tipos de integración

Está claro que integrar piezas de conocimiento de diferentes tipos, da lugar también a procesos distintos, cada uno con su grado de dificultad, consecuencia de la exigencia de los correspondientes esfuerzos de aprendizaje y la compatibilidad de las piezas de conocimiento a integrar y desde la implementación, la preparación de los individuos y los grupos involucrados.

Pueden darse los siguientes casos:

Procedure Sharing: las dos unidades de negocio tienen una pieza de conocimiento común, en sus respectivas bases.

Culture sharing: se esperaría la integración de dos piezas de conocimiento interno diferentes.

Profesional Sharing: si las piezas que se quieren integrar son externas, pero no del mismo tipo.

Es importante enfatizar la naturaleza colectiva e implícita de la mayoría de conocimientos que involucra un proceso de integración y diferenciar el aprendizaje por exploración (conocimiento compartido) y el aprendizaje por explotación (mejoras en procedimientos y rutinas ya existentes).

Trayectorias de integración

El concepto de trayectoria de integración parte de una simple idea útil en la planificación e implantación de esfuerzos de integración de conocimiento y se especifican tres tipos de proceso de integración o trayectoria de integración.

Easy first: procediendo de fácil a difícil, tratando de acercar a los individuos involucrados poco a poco a medida que se desarrolla el proceso. De esta forma se empieza la integración por los conocimientos externos y luego pasamos a la integración de los internos.

Core first: las empresas comparten una misión y cultura similar por lo cual es mejor empezar por la integración de los valores centrales y continuar con actividades de integración mas periférica.

Culture importing: alternativamente el proceso de integración puede empezar con la parte central y alternativamente y seguir el contexto de las unidades solamente.

En términos de trayectorias de integración, se obtienen 2 ventajas:

Considerar los tipos de conocimiento involucrados en el contexto del conocimiento base de las unidades a ser integradas.

Que problemas provienen de las relaciones que uno necesita desarrollar entre los individuos, grupos o involucrados, tendrán encaminados los esfuerzos de un plan de integración, tomando en cuenta los aspectos específicos de cada organización y de eso generar los correspondientes esfuerzos de aprendizaje para que la integración deseada ocurra.

 

Modelo de aprendizaje: el modelo de aprendizaje es un proceso resultante de la interacción de los componentes de conocimiento para resolver problemas ya sea a nivel individual o colectivo, en dos etapas; en la primera se identifica el problema o situación insatisfactoria y en la segunda se diseña un plan de acción para resolverla.